Outsourcing: Karrierekick oder -knick?

FAZ.Net - 2006/09

Kostensenkung, Kernkompetenzen, Effizienz: Mit diesen Schlagworten begründen Unternehmen die Auslagerung von IT-Dienstleistungen und Infrastruktur.

Und der Outsourcing-Markt gedeiht. Allein im ersten Quartal 2006 unterzeichneten Unternehmen weltweit Verträge mit einem Wert von mehr als 18 Milliarden Euro. Manager freuen sich über Sparmöglichkeiten von über 20 Prozent ? Mitarbeiter sehen jedoch ihre Tätigkeit oder gar ihren ganzen Arbeitsplatz in Gefahr.

Doch im Gegensatz zu Fusionen und Übernahmen, wo schnell ganze Abteilungen überflüssig werden, ist das Personalthema beim Outsourcing weniger brisant. In der Regel gehen fast alle Mitarbeiter zum Dienstleister nach Paragraph 613a des Bürgerlichen Gesetzbuchs über; sie wechseln ihren Arbeitgeber ? was für den Einzelnen freilich einen enormen Einschnitt bedeutet: ein neues Unternehmen, damit eine neue Kultur, möglicherweise ein neuer Arbeitsort und eine neue Tätigkeit. Hinzu kommt, daß die gesetzlich festgelegte Besitzstandswahrung, die eine Kündigung wegen eines Betriebsübergangs verhindert, nur für ein Jahr gilt.

Aufstieg zum Experten unter Experten

Auch wenn es abwegig klingen mag: Gerade durch den Wechsel ergeben sich neue Chancen und Möglichkeiten zur beruflichen Entfaltung. In vielen Fällen können IT-Experten ihre Fähigkeiten in einem auslagernden Unternehmen gar nicht richtig ausspielen, ganz zu Schweigen davon, daß ihre Arbeit nur im Ansatz gewürdigt würde, weil sie keiner wirklich beurteilen kann. Wenn diese Experten nun zum künftigen IT-Dienstleister ihres bisherigen Arbeitgebers wechseln, steigen sie zum Experten unter Experten auf.

Der Wechsel zu einem Outsourcing-Unternehmen bedeutet auch den Wechsel in ein Unternehmen, in dem die IT das Kerngeschäft darstellt. Die Wertschätzung für den IT-Bereich ist dort naturgemäß wesentlich höher. Die IT-Bereiche sind vielfältiger und es bieten sich deshalb auch mehr Aufstiegschancen. Es gibt zahlreiche Top-Manager von großen Outsourcing-Anbietern, die ihre Karriere dem Umstand zu verdanken haben, daß ihr ursprüngliches Unternehmen sich für die Auslagerung der IT entschieden hatte. Aber auch diejenigen, die keine Ambitionen auf das Top-Management haben, kommen bei den neuen Arbeitgebern gut unter; diese benötigen schlicht die Kräfte, um ihre Aufträge erfüllen zu können. Mit einer Einschränkung: Mitarbeiter, die für den reinen Betrieb von Systemen zuständig waren, stehen auch beim Outsourcer unter dem Druck des globalen Wettbewerbs.

Gefragt ist Dienstleistungsmentalität

Für ihre neue Tätigkeit müssen IT-Experten neben fachlichem Können, die Bereitschaft mitbringen, für einen Dienstleister zu arbeiten. Das ist vor allem eine Frage der Mentalität, in die viele Menschen erst hineinwachsen müssen. Die Outsourcing-Anbieter sind in der Regel in ihren Abläufen straffer organisiert und die Ausrichtung an den vereinbarten Service-Levels machen Leistungen des Teams nachvollziehbar.

Ein Beispiel für andere Abläufe („Sitten und Gebräuche“) ist das stringente Reporting. Quasi jede Stunde seiner Arbeitszeit zu dokumentieren, ist für viele Mitarbeiter, die übergehen, zunächst ein Kulturschock und es „riecht“ nach Überwachung. Dabei sind solche Maßnahmen erforderlich, damit der Dienstleister die Leistungen seinen Kunden aufwandsgerecht und korrekt berechnen kann.

Neben den Mitarbeitern, die zu dem Outsourcer wechseln, bleibt ein kleiner Teil (je nach Deal etwa zehn Prozent) beim Arbeitgeber, um den Dienstleister im Tagesgeschäft zu organisieren und zu kontrollieren. Das sind diejenigen, die sich nicht nur in der IT auskennen, sondern auch fit sind in Fragen des Managements, der Vertragsgestaltung und vor allem auch in der Kommunikation nach innen und außen, einer Disziplin, in der sich erfahrungsgemäß so mancher IT'ler sehr schwer tut. Sie kümmern sich innerhalb der sogenannten Retained Organisation darum, daß der Dienstleister die vertraglich zugesicherten Leistungen auch einhält, der Vertrag insgesamt mit Leben gefüllt und idealerweise die Zukunftsfähigkeit des auslagernden Unternehmens sichergestellt wird.

Bruno Rücker ist Geschäftsführer der Insentis GmbH, eine Managementberatung, die auf die Konzeption und Umsetzung von IT-getriebenen Unternehmensstrategien spezialisiert ist.

Bruno Rücker

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„Die Schwerpunkte der Insentis sind die Strategieentwicklung, das persönliche Coaching und das gezielte Managen von großen Projekten in komplexen Situationen.“

Dr. Roland Schütz, EVP Information Management & CIO Deutsche Lufthansa AG über die Zusammenarbeit mit der Insentis GmbH


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