Kritische Verträge

Informationweek.de - 2006/08

Bruno Rücker

Beim Outsourcing ist die Vertragsgestaltung genauso wichtig wie die Vorbereitung eines Projekts. Oft müssen die Verträge während der Laufzeit nachgebessert werden.

Für den Finanzdienstleister stand viel auf dem Spiel. Über 400 Millionen Euro umfasste der Outsourcing-Vertrag, der dem Unternehmen fast die Ernte verhagelt hätte. Der Grund für das Tief: Geänderte Kosten- und Deckungsbeiträge, veränderte Nachfrage nach einzelnen Leistungen sowie ein von vornherein unpassendes Preismodell.

Dieses Beispiel ist kein Einzelfall. In Fachkreisen ist bekannt, dass es kaum Deals gibt, in denen nicht ein erhebliches Risiko schlummert. Über die Hälfte der Unternehmen mit laufenden Outourcing-Projekten müssen mit dem Lieferanten noch während der Vertragslaufzeit neue Konditionen aushandeln, die oft zu Lasten der Auftraggeber gehen. Jetzt rächt sich, wenn ein Outsourcing-Vorhaben nicht von langer Hand vorbereitet wurde. Die Tücken stecken zwar im Vertrag, doch der ist nur die papiergewordene Vorbereitung von zwei Partnern.

Ausgelagerte Probleme kommen zurück

Das größte Risiko von Outsourcing-Projekten liegt darin, dass Unternehmen ihre IT einfach nur abgeben wollen. Es handelt sich dabei um eine Frage der Haltung. Die Einstellung »schnell weg damit« führt dazu, dass viele Unternehmen ihre Infrastruktur und ihre technische Ausstattung ungeordnet übergeben. Es lohnt sich, zuerst Inventur zu machen, um die Abläufe in den Griff zu bekommen. Dazu braucht man Zeit, die aber gut angelegt ist. Schlecht vorbereitete und mit Problemen behaftete Deals haben oft noch höhere Kosten und noch massivere Probleme zur Folge. Ziele, Umfang und Schwerpunkte des Outsourcings müssen deshalb möglichst weit vor Vertragsabschluss lupenrein gefasst werden.

Bei der Beschreibung des Leistungsumfangs gilt: Unternehmen stoßen heute tendenziell auf sinkende Hardwarepreise und steigende Personalkosten. Früher wurden PCs oder Server gezählt, heute setzen sich eher service-basierte Bezahlmodelle durch. Dies hat wesentlich mehr mit dem Geschäft der Kunden zu tun. Wer statt PCs samt Zubehör beispielsweise SAP-Arbeitsplätze auslagert, die gleich alle relevanten technischen Komponenten enthalten (zum Beispiel Desktop, WAN/LAN-Verbindungen, SAP Maintenance, Help Desk und womöglich noch IP-Telefonie), der findet neue Gesprächspartner im Unternehmen, die sich plötzlich für IT-Outsourcing interessieren. Die Strategen des auslagernden Unternehmens können solche Einheiten eher mit ihrer Unternehmensplanung verknüpfen. Durch solche Maßnahmen wird das Outsourcing mit dem eigentlichen Wertschöpfungsprozess des auslagernden Unternehmens verknüpft und entlastet es gleichzeitig – die eigentliche Aufgabe des Outsourcings.

Viele Unternehmen kennen freilich ihre Prozesse nicht und wissen nur unzureichend darüber Bescheid, wo bei ihnen welche Kosten anfallen. Wer aber dem Dienstleister in dieser Hinsicht keine klaren Vorgaben machen kann, öffnet ihm einen weiten Spielraum für die finanzielle Gestaltung des Vertrages.

Realistisches ­Benchmarking

Den Gegner lässt auch der in den Strafraum, der kleine, aber entscheidende Fehler bei juristischen Formulierungen – vor allem bei Preisstellung, Service Level Agreements und Benchmarking – übersieht. Unklare Formulierungen können ansonsten funktionierende Abschlüsse komplett aus dem Ruder laufen lassen. Das bedeutet aber nicht, dass am Verhandlungstisch ausschließlich Juristen sitzen dürfen: Denn denen fehlt meist das Wissen, ob die Abmachungen realistisch sind und in der IT-Praxis funktionieren können.

Unternehmen vergessen außerdem nicht selten, dass ein Vertrag auch mit der künftigen Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden muss. Wenn der Auftraggeber beispielsweise auf eine neue IP-Infrastruktur umsteigen möchte oder Services künftig auch mobil angeboten werden sollen, muss das mit den Verträgen vereinbar sein, ohne dass teure Erweiterungen fällig werden. Oder wenn ein Unternehmen in den kommenden Jahren auf Wachstum setzt, muss dies in den Verträgen berücksichtigt sein. Ist dies nicht der Fall, satteln die Dienstleister oft saftige Aufschläge drauf.

Steuerung der Dienstleister

In Verträge gehören auch Passagen für den Fall der Rückabwicklung sowie Regelungen, wie Auftraggeber und Auftragnehmer miteinander kommunizieren. Ohne klare Governance-Strukturen, die sich auch im Vertrag wiederfinden, kann der Auftraggeber mit dem Dienstleister nicht mithalten oder ihn gar steuern.

Mit der Auslagerung der IT ist die Arbeit bei weitem nicht abgeschlossen. Ein gutes Outsourcing-Projekt hat seinen Namen nur dann verdient, wenn der Auftraggeber die Fäden in der Hand behält und den Auftrag nicht nur verwaltet, sondern aktiv im Sinn der eigenen Strategie gestaltet. Dazu gehört eine ausgesuchte Experten-Organisation auf Auftraggeber-Seite, die ihr Pendant auf Seiten des Outsourcers braucht; nur so können Tagesaufgaben geräuschlos geregelt und technologische Neuerungen in neue Services umgesetzt werden.

Damit eine Vertrauensbasis entsteht, muss der Kunde seine IT in kompetenten Händen wissen und sicher sein, dass der Nehmer in seine Geschäftsprozesse integriert ist, gemeinsame Strategieentwicklung inklusive.

Interne Kommunikation

Gesetzt, alle Hürden sind übersprungen, dann lauert noch eine Falle im Unternehmen. Sind die Mitarbeiter rechtzeitig über das Vorhaben informiert worden, wissen sie, was auf sie zukommt? Outsourcing-Projekte werden von den Beschäftigten meist negativ aufgenommen. Schließlich steht für die Betroffenen der Arbeitgeber (Betriebsübergang), die Art der Tätigkeit oder sogar der Arbeitsplatz auf dem Spiel. Versäumt es die Unternehmensleitung, die Mitarbeiter zu überzeugen, Vertrauen zu schaffen, das System zu erklären, stößt das Vorhaben oft auf massiven Widerstand. Die Folge können Kündigung und sinkende Produktivität sein.

Risiken eines Outsourcing-Deals erkennen Unternehmen, wenn sie vier Ebenen analysieren: Die Kosten, die Prozesse, den Vertrag und den Business Case. Will man Risiken vermeiden, lohnt es sich, spezialisierte Outsourcing-Berater einzuschalten. Sie können viel Ärger ersparen, auch bei laufenden Verträgen.

 

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„Die Schwerpunkte der Insentis sind die Strategieentwicklung, das persönliche Coaching und das gezielte Managen von großen Projekten in komplexen Situationen.“

Dr. Roland Schütz, EVP Information Management & CIO Deutsche Lufthansa AG über die Zusammenarbeit mit der Insentis GmbH