Ohne Planung kein Profit

Informationweek - 2006/03

Dr. Rolf Cramer

Immer mehr Unternehmen zeigen sich bei IT-Outsourcing- Projekten enttäuscht über die erzielten Ergebnisse. Mit gründlicher Vorbereitung und professioneller Durchführung lassen sich aber unliebsame Überraschungen vermeiden, IT-Kosten einsparen und die Servicequalität verbessern. Entscheidend im Vorfeld eines solchen Projekts ist eine gezielte Total-Cost-of-Ownership-Analyse (TCO), um eine exakte Kosten- Nutzen-Kalkulation erstellen zu können. Auch der Touristikkonzern Thomas Cook bereitete durch eine systematische TCO-Analyse ein globales IT-Outsourcingprojekt vor

Die Ausgangssituation ist in vielen Unternehmen dieselbe: eine heterogene, unkontrolliert gewachsene IT-Infrastruktur. Standards in den Rechenzentren, Desktop Services und Netzwerksicherheit sind zwar vorhanden, jedoch ausschließlich lokal eingeführt und mit anderen Abteilungen nicht abgestimmt. Vereinbarungen über den Leistungsumfang mit den einzelnen Geschäftsbereichen sowie eine verbrauchsabhängige Leistungsberechnung fehlen oft ganz. Um ihre IT effizienter zu gestalten, suchen viele Unternehmen ihr Heil im Outsourcing.

Da die Auslagerung von IT-Infrastruktur aber ein komplexer Prozess ist, der viele Fallstricke bereithält, ist ein solches Projekt im Vorfeld sorgfältig zu planen. Die Auslagerung von Problemen löst erfahrungsgemäß keine Probleme. Eine Umfrage der Analysten von Gartner unter 200 Verantwortlichen in großen und mittleren Unternehmen in West Europa zeigt allerdings, dass viele Outsourcing-Projekte nur unzureichend vorbereitet werden. So haben 55 Prozent der befragten Unternehmen noch während der Vertragslaufzeit mit ihren Lieferanten nachverhandelt. 15 Prozent haben bereits in der „Honeymoon-Periode“, das heißt in den ersten zwölf Monaten ihre Verträge neu verhandelt, nur 23 Prozent der Abschlüsse erreichen ohne Anpassungen das Laufzeitende.

Bedingt durch die Firmengeschichte mit zahlreichen Fusionen und Übernahmen bestand auch bei der Thomas Cook AG eine uneinheitliche IT-Landschaft. Um die globale Infrastruktur effektiver zu gestalten, wurde ein IT-Outsourcing-Projekt initiiert. Man entschied sich zunächst für eine gezielte TCO-Analyse, um bereits im Vorfeld eine aussagefähige Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen zu erhalten. Dabei sollte ein Überblick über die vorhandenen Kostenstrukturen gewonnen und sowohl bekannte Kostenträger, als auch versteckte Kosten identifiziert werden. Untersucht wurde dabei die gesamte IT-Infrastruktur mit Fokus auf Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Benelux und ausgewählte osteuropäische Länder.

Schritt 1: Projektorganisation

Zu Beginn einer TCO-Analyse muss eine Projektorganisation aufgestellt werden. In dieser müssen Entscheidungsträger aus allen Bereichen vertreten sein, die einen Einfluss auf die IT-Kosten haben. Das beinhaltet nicht nur die IT-Leiter, sondern auch Ansprechpartner in den einzelnen Fachbereichen. Eine solche Organisation ist wichtig, um das Projekt auf eine breite Basis zu stellen, einen direkten Zugang zu den Organisationseinheiten zu haben und auch die IT-Kosten ausfindig zu machen, die in den Fachbereichen versteckt sind.

Schritt 2: Datenerhebung

Ziel der Datenerhebung ist es, die Gesamtkosten des operativen Betriebs zu ermitteln. Dabei muss der Wert des vorhandenen IT-Equipments ebenso berücksichtigt werden wie interne IT-Kosten, beispielsweise der Netzwerkbetrieb oder der User Help Desk, laufende Verträge mit externen IT-Dienstleistern und personalbezogene Daten wie die Anzahl und die vorhandenen Skills der Mitarbeiter. Es empfiehlt sich, die Daten in vordefinierten Strukturen zu erheben. So lassen sie sich später einfacher mit Benchmarkdaten vergleichen.

Thomas Cook teilte ein in Hard- und Softwarekosten, Kosten für Kommunikationsdienste, durch Drittanbieter und Arbeits- und Facilitykosten. Parallel dazu erfolgte eine weitere Einteilung in funktionale Bereiche: Desktop-Services, Rechenzentrums-Services und Kommunikations-Services (WAN, LAN, Netze und Telefonie).

Die Daten lassen sich sowohl Bottom-Up, als auch Top-Down erheben. Beim Bottom-Up-Ansatz fragt man die Informationen in den Bereichen ab: Welche Hardware wird eingesetzt, welche Software läuft auf welchen PCs, wieviele Microsoft- oder SAP-Lizenzen sind im Einsatz etc. Gesammelt werden auch Informationen aus den Zeiterfassungssystemen, etwa wieviel Arbeitszeit in den User-Help-Desk, den Betrieb von Netzen oder Rechenzentren investiert wird. Ein weiterer Punkt ist die Überprüfung der gesamten Verträge. Hier interessiert, inwieweit sich dadurch aktuell die Betriebskosten erhöhen und was zukünftig an Kosten zu erwarten ist. Dabei darf man nicht davon ausgehen, die gewünschten Daten auf dem Tablett präsentiert zu bekommen. Man muss sich vielmehr akribisch durch Listen und Verträge arbeiten und die Mitarbeiter eingehend befragen.

Der zweite Ansatz erfolgt Top Down. Dabei untersucht man das IT-Budget des Unternehmens und bricht es auf die tatsächlichen Kosten in den einzelnen Bereichen herunter. Neben dem Budget werden auch die Prognose für das folgende Jahr und zu erwartende Abschreibungen berücksichtigt.

Eine hunderprozentige Datenerhebung ist nie möglich, sei es weil die Informationen nicht vorhanden sind oder von den Bereichen nicht zur Verfügung gestellt werden. Wenn es aber gelingt, 80 Prozent der Daten zu ermitteln, reicht dies aus, um eine aussagefähige Analyse zu erstellen. Um den Zeitpunkt beurteilen zu können, wann ausreichend Informationen vorliegen, bedarf es des richtigen Gespürs und viel Erfahrung in Outsourcing-Projekten.

3. Schritt: Datenauswertung

Nach Abschluss der Datenerhebung werden die Informationen ausgewertet. Auch dabei ist viel Erfahrung nötig, um die Ergebnisse richtig einzuschätzen und zu gewichten. Eine Firma, die noch nie eine TCO-Analyse durchgeführt hat, ist nicht in der Lage, so ein Projekt schnell und effektiv zu bewältigen. Und selbst wenn der IT-Leiter viel Erfahrung im Outsourcing mitbringt, empfiehlt es sich unbedingt, kompetente externe Berater miteinzubeziehen. Neutrale Personen stellen leichter auch unangenehme Fragen und müssen keine Rücksicht auf interne Befindlichkeiten nehmen.

Bei der Analyse selbst vergleicht man die erhobenen Daten mit Benchmarkdaten externer Berater. Wichtig ist an diesem Punkt, die Vergleichbarkeit sicherzustellen. Wenn der Benchmark beispielsweise bei Desktop-Services auch die Kosten für die LAN-Anbindung, den lokalen Support oder Leasinggebühren berücksichtigt, müssen diese bei den eigenen Daten natürlich auch mit einbezogen werden.

Bei Thomas Cook war auffällig, dass es zwischen den untersuchten Ländern signifikante Unterschiede gab. In Deutschland kam beispielsweise ein Drucker auf 2,8 PCs, in den Niederlanden waren es 8,5 PCs, der Benchmark lag gar bei 20 Rechnern pro Drucker. Hier ließen sich entsprechend Kosten reduzieren.

Auch bei der Desktopnutzung gab es Differenzen: In Großbritannien verwendeten vergleichsweise mehr Mitarbeiter ihre Rechner nur als Terminal zur Reisebuchung, während Belgier, Niederländer und Deutsche ihre Desktops mit den üblichen Office- und Mailfunktionen nutzten. Die Unterschiede gründen in gewachsenen Strukturen und Vertriebswegen. Auf der Insel ist die Dichte an Reisebüros um einiges höher, den Mitarbeitern reicht folglich ein Thin Client. In anderen Ländern dagegen werden viele Reisen über Kataloge gebucht und von Büromitarbeitern weiterverarbeitet. Hier waren Einsparungen durch die Anpassung der Services an die Bedürfnisse der Anwender möglich. Thomas Cook teilte dazu die Mitarbeiter in folgende Benutzergruppen ein:

Büromitarbeiter, beispielsweise im Einkauf oder in der Personalabteilung. Die Mitarbeiter benötigen moderne Hardware und aufgabenspezifische Software. Die Arbeitsplätze lassen sich aber zu einem hohen Grad standardisieren.
Mitarbeiter, die nur gelegentlich Zugriff auf ein System benötigen und ähnliche Anforderungen an Hard- und Software haben, aber andere Serviceunterstützung brauchen als die Büromitarbeiter.
Reisebüromitarbeiter, denen einfache Standard-PCs mit einer Schnittstelle zu den Buchungssystemen reichen.
Mitarbeiter in der Katalogproduktion, die hohe Ansprüche an Hardware und Grafikleistung stellen.
Mitarbeiter für die Kapazitätsplanung, die leistungsfähige Hard- und Software benötigen.

Die Reisebüromitarbeiter stellten mit 64 Prozent die größte Gruppe, gefolgt von den Büromitarbeitern mit 30 Prozent. Die anderen Gruppen waren vernachlässigbar. Dadurch ließen sich die Desktopservices in einem hohen Maße standardisieren. PCs konnten so in größeren Mengen zu günstigeren Konditionen beschafft werden. Die Systeme lassen sich so schnell austauschen und Probleme oft durch Einwahl über das Netz beheben. Die Kosten für Desktop-Services, die mehr als 20 Prozent über dem niedrigsten Benchmark lagen, wurden somit deutlich gesenkt.

Im Ergebnis hat Thomas Cook durch das Outsourcing nicht nur die IT-Kosten sofort um 20 Prozent reduziert, sondern die Kosten auch transparenter und planbarer gestaltet und die Servicequalität erhöht. Dank des Abbaus von Fixkostenblöcken passen sich die IT-Kosten an den aktuellen Bedarf an. Der Grundstein für diesen Erfolg lag in einer gründlichen und professionellen Vorbereitung mit einer gezielten TCO-Analyse. Von Beginn an waren externe Berater in das Projekt involviert, stellten Benchmarkingdaten und Best-Practices-Verfahren zur Verfügung und führten durch die einzelnen Prozessschritte.

Das sollten Unternehmen im Vorfeld eines Outsourcingprojekts berücksichtigen:

Kommunikation mit allen verantwortlichen Bereichen
Klare Projektdefinition
Einbeziehung erfahrener externer Experten

Diese Fehler sind zu vermeiden:

Mangelnde Kommunikation
Keine saubere Vorbereitung
Zuwenig Zeit für die Vorbereitung

* Dr. Rolf Cramer verantwortet beim IT-Strategieberater INSENTIS das Kompetenzfeld Outsourcing. In einer früheren Tätigkeit leitete er beim Touristikunternehmen Thomas Cook ein Projekt über 400 Mio. Euro, bei dem die komplette IT-Infrastruktur ausgelagert wurde.

 

Download   pdf

 

Komplexität Managen

„Die Schwerpunkte der Insentis sind die Strategieentwicklung, das persönliche Coaching und das gezielte Managen von großen Projekten in komplexen Situationen.“

Dr. Roland Schütz, EVP Information Management & CIO Deutsche Lufthansa AG über die Zusammenarbeit mit der Insentis GmbH


Themen im Fokus