Überleben durch Sparen – In Zeiten knapper Kassen haben Sparmodelle Hochkonjunktur (IT-Outsourcing)

IT-Mittelstand - 2004/10

Massenhaft Projekte, brennende Probleme, zahllose Meetings, endlose Überstunden. Die IT-Chefs in mittelständischen Unternehmen sind nicht zu beneiden. Oft reicht hoffnungsloses Überziehen der normalen Wochenarbeitszeiten gar nicht aus, um der vielen Aufgaben Herr zu werden. Die Ursachen sind strukturell bedingt: gewachsene Strukturen, Angst, Vorteile im harten Wettbewerb zu verlieren und oft schlichte Zeitnot. Das bedeutet: nur suboptimale Prozesse in 80 Prozent der Fälle, darin sind sich Experten sowohl seitens der Anwender als auch der Anbieter einig.

Abhilfe schafft ein Blick über den Tellerrand: Prozessdenken, Arbeitsteilung oder Profilieren von Spezialistenwissen sind in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft längst realisiert. Doch der Mittelstand, Aushängeschild in Sachen Innovation und Leistungsfähigkeit, hinkt ausgerechnet bei der IT seinen Möglichkeiten hinterher. Würden Firmen- und IT-Chefs auch in Sachen Datenverarbeitung innovativ agieren, wären viele ihrer Probleme gelöst - siehe ASK:
Für Stefan Liebe, Chef der ASK Kugellagerfabrik Artur Seyfert GmbH (www.askubal.de) ist Outsourcing schlicht eine Überlebensfrage: "Wir haben bei anderen Betrieben hautnah miterlebt, dass der DV-Leiter abgeworben wurde - und dann stand das Unternehmen knapp vor dem Aus." Ganz so dramatisch muss der Anlass dafür, seine EDV einem Dienstleiter zu übertragen, nicht sein. Aber viele Gründe sprechen dafür, Wohl und Wehe des IT-Betriebs zum Fixpreis auszulagern. Liebe jedenfalls kann jetzt wieder beruhigt in Urlaub fahren. Und das, so der ASK-Chef, "ist Gold wert".

Beim Unternehmen aus Korntal-Münchingen, dessen 80 Mitarbeiter im letzten Geschäftsjahr mit Gelenklager, Gelenkköpfen und Kugellagern für Maschinenbau, Fahrzeugbau und Luftfahrt 17 Mio. Euro erwirtschafteten, nutzen 30 Mitarbeiter ein komplettes SAP R/3 System im Outsourcing.

Outsourcing -Partner ist jetzt die Neckarsulmer TDS AG. Mit der Wahl des Dienstleisters im Jahr 2000 schlug Liebe gleich zwei Fliegen mit einer Klappe. Denn zuvor hatte ASK bereits einen Outsourcing-Partner allerdings den falschen.

Outsourcing-Partner müssen Erfahrung mitbringen

Auch so kann´s gehen: Im Jahre 1998 ging Liebe einem der wenigen schwarzen Schafen der Outsourcing-Branche ins Netz. Der versprach dem Mittelständler das blaue vom Himmel und ließ ihn hängen. Liebe: "Wir wussten damals noch nicht worauf wr uns einlassen. Als die uns sagten, wir seien deren SAP-Pilotkunde und sie wollten uns mit dem bestmöglichen Engagement betreuen, hätte uns eigentlich ein Licht aufgehen müssen: Das kann nicht gut gehen." Jetzt ist er schlauer: "Der Outsourcer muss sowohl in Bezug auf die Branche seines Kunden als auch in Sachen genutzter Software einiges an Erfahrung mitbringen."
So geschehen bei den Neckarsulmern. Die übernahmen im November 2000 die ganze Chose an einem einzigen Wochenende; am Montag drauf, so Liebe: haben wir weiter gearbeitet, und zwar ohne Probleme." Und das alles, inklusive Hardware-Leasing, Standleitung und 7/24-Hotline für deutlich unter 10.000 Euro im Monat.
Seitdem häufen sich in der ASK-FDV eher die Vorzüge. So fährt der Outsourcer die IT der Korntal-Münchingener rund um die Uhr im Schichtbetrieb. Früher musste der ASK-EDV-Mitarbeiter Sicherungsläufe und Systemwartungen erledigen - mit entsprechenden Überstundenzuschlägen. Gleichzeitig gibt es keine Personalprobleme mehr. Gerade bei Mittelständlern ein Problem: Der teuer ausgebildete und mit den Interna vertraute Mitarbeiter wird abgeworben und das ganze IT-Wissen ist mit einem Schlag passé. Das kann Liebe heute nicht mehr passieren.

Kundennähe als Schlüsselfaktor

Das Beispiel zeigt, dass es gerade im Mittelstand eher weiche Kriterien sind, die über "ja" oder "nein" zum Outsourcing entscheiden. Allerdings ist ASK eine Ausnahme, und zwar insofern, als dass nicht zwischen allen Gebern und Nehmern sofort eitel Sonnenschein herrscht. Also muss ein Nehmer Fragen wie: "In welche Abhängigkeiten begebe ich mich, erleide ich einen Kompetenzverlust, funktioniert das überhaupt?'' bewusst adressieren, um den Kunden entgegenzukommen. Schließlich haben mittelständische Unternehmen nicht nur erhöhten Bedarf an besserer IT, sondern auch enorme Bedenken, ob ein Außenstehender ihnen wirklich helfen kann.
Aber Vorbehalte um Kompetenzverlust lassen sich verhindern, indem Kunden an der Migration der Anwendungslandschaft und der betrieblichen Systeme aktiv teilnehmen. Bruno Rücker, Geschäftsführer der Managementberatungsgesellschaft Insentis GmbH aus Geisenheim bei Frankfurt dazu: "Das lässt sich schlicht über die Vertragsgestaltung regeln, indem bestimmte Prozesse und Prozeduren für den Technologiewechsel verdrahtet werden. Der Verdacht von Abhängigkeiten ist zerstreut, indem man schon beim Abschluss des Vertrages über Ausstiegs-Szenarien redet." "Kundennahes Outsourcing" bedeutet nach den Worten von Michael Scherf, verantwortlich für das Outsourcing-Gechäft bei der Business Technology Consulting (BTC) AG in Oldenburg, einem Kunden nicht das Gefühl zu vermitteln, seine IT auf Nimmerwiedersehen herzugeben. Vielmehr müsse eine Vertrauensbasis geschaffen werden, auf der ein Kunde seine IT in kompetenten Händen weiß und sicher sein kann, dass der Outsourcing-Nehmer integraler Bestandteil seiner Geschäftsprozesse ist, gemeinsame Strategieentwicklung inklusive. «Ein gutes Outsourcing-Projekt hat seinen Namen nur dann verdient," so Scherf, "wenn der Geber die Initiative behält und den Kontrakt über die Laufzeit nicht nur verwaltet, sondern proaktiv im Sinne der Kun-denstrategie gestaltet."

Führt Kaufen in die technologische Kostenfalle?

Und nicht vergessen werden dürfe die alte Regel, nach der Outsourcing nur dann Sinn mache, wenn durch Skaleneffekte wirklich signifikante Prozesskostenoptimierung betreibbar sei. Dazu gehöre insbesondere das Thema der Skalierbarkeit. "Wenn ich IT für eine Laufzeit von drei bis fünf Jahren kaufe, habe ich natürlich gerade Im Investiven Bereich das Problem, nicht wie ein komplett aufgestelltes Rechenzentrum skalieren zu können. Keiner kann genau sagen, mit welchem Umfang und mit welcher Verfügbarkeit er in den nächsten Jahren seine Daten speichern und sichern will. Dann steht man vor der Frage, investiere Ich in ein System, welches ich auch noch in fünf Jahren nutzen kann oder nur in eines, welches ich mir jetzt gerade leisten kann, das aber eventuell in zwei Jahren nicht mehr passt."
Noch komplexer sind Erweiterung oder gar Neueinführung eines ERP-Systems. Jeder Start eines solchen Systems bindet wichtige Kapazitäten. Oft ist die IT-Mannschaft ein bis zwei Jahre ausschließlich damit beschäftigt, ein solches Projekt zu realisieren. Dann kann man sich nicht parallel darum kümmern, so etwas wie ein Betriebsführungskonzept zu erstellen und einen professionellen Betrieb zu organisieren. Das, so Scherf, könne man durch Outsourcing gut unterlegen: "Wir können in 2-4 Wochen Systeme zur Verfügung stellen, auf denen das Projekt anfängt und dann zeitplangerecht das Produktivsystem darauf aufbauen und es entsprechend skalieren. Hinzu kommt, dass ein Projekt-Roll-out immer in Phasen läuft, dann spielt der Faktor der leichteren Skalierbarkeit beim Outsourcer wieder eine Rolle: Ich muss nicht sofort in große Maschinen investieren, auch wenn ich sie erst nur zu 10 oder 20 Prozent nutze." Der Nutzen für die Unternehmen besteht darin, dass die Fachabteilungen ihr Know-how wieder einbringen können, weil sie nicht mehr in Betriebsaufgaben gefangen sind. Vielmehr entstehen für die Mitarbeiter Freiräume fürs Wesentliche, wie das folgende Beispiel zeigt. Wer bei Getriebebau Nord ein Produkt bestellt, bekommt innerhalb weniger Minuten eine Machbarkeits- und Preiskalkulation.
Aus rund 35 Mio. Varianten wird das gewünschte Teil virtuell assembliert sowie Preis und Lieferdatum berechnet, weltweit, rund um die Uhr. Mit diesem Alleinstellungsmerkmal hat sich das Bargeteheider Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil aufgebaut und volle Auftragsbücher gesichert. Rückgrat für die Kompetenz des Unternehmens ist eine IT-Unterstützung. die das Know-how der Schleswig-Holsteiner erst so richtig zur Geltung bringt. "Im Grunde verkaufen wir Wissen. Getriebe, Getriebemotoren und Frequenzumrichter können viele Getriebebauer bauen. Aber exakt auf Kundenwünsche zugeschnittene Produkte innerhalb kurzer Zeitfenster zu planen, zu kalkulieren und zu fertigen, erfordert optimal aufeinander abgestimmte Prozesse. Das ist unser Alleinstellungsmerkmal und das realisieren wir mit unserer IT-Lösung", betont Ulrich Mallien. Leiter der Datenverarbeitung.

Kernkompetenzen voll ausgespielt

Eine starke IT ist dabei nur die halbe Miete. Die andere Hälfte liegt in der Auslagerung des Betriebes der Standardprozesse Internes Know-how sorgt für das erforderliche Grundrauschen und Outsourcing für Einsparungen bei der Ausführung. Denn nachdem Nord seine IT an den Dienstleister BTC; ausgelagert hatte, ist nicht nur sein IT-Betrieb rund um die Uhr sichergestellt. Das Unternehmen kann sich voll auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und parallel weiter an seinem strategischen IT-Ansatz arbeiten. Nicht zuletzt können die IT-Kollegen ihren Job im Rahmen der üblichen Arbeitszeiten erledigen.
In allen Fällen, wo ein Outsourcing auf gleicher Augenhöhe stattfindet, Geber wie Nehmer sich also genau über Chancen und Risiken des Deals im Klaren sind, sind die Projekte für die Geber gut verlaufen. Und auch im gesamten Projektverlauf sollte der lieber nach den Worten von Frank Dzierzon, Geschäftsführer der unabhängigen Outsourcing-Beratungsgesellschaft Clearview Consulting GmbH aus Frankfurt, die Zügel in der Hand halten: "Auch wenn Unternehmen ihre IT zukünftig vom Outsourcer erbringen lassen: IT-Chefs sind nach wie vor dafür verantwortlich, dass das Ergebnis so aussieht, wie ihr Unternehmen es braucht. Sachver-halte, die nicht rechtzeitig im Sinne ihres Unternehmens geregelt werden, lassen sich später kaum noch - oder nur mit zusätzlichen Kosten - durchsetzen." Nicht zuletzt weist Dzierzon auf die wichtige Rolle der Mitarbeiter hin. Von diesen werde Outsourcing häufig zunächst als Bedrohung wahrgenommen. Ein Mangel an Information verstärke diese Ablehnung zusätzlich. Also sei es notwendig, den Mitarbeitern das Outsourcing-Vorhaben so früh wie möglich vorzustellen und dies offen und regelmäßig zu kommunizieren.

Vor- und Nachteile von Outsourcing

Vorteile:

Genau skalierbare Kosten
Komplettbetreuung aus einer Hand, weniger administrativer Aufwand
Keine Abhängigkeit der IT- Infrastruktur von nur einem Mitarbeiter
Erfahrene Mitarbeiter des Dienstleisters, die Optimierungspotenzial schneller erkennen
Keine Ausfallzeiten durch Krankheit. Urlaub, etc.
Konzentration auf Kernkompetenzen
Unterstützung durch Spezialisten bei IT-technischen Entscheidungen
Qualifizierte Mitarbeiter zu finden, zu halten und weiterzubilden, entfällt
Gute Transparenz und Planbarkeit
Vorhandene Mitarbeiter können für andere Projekte eingesetzt werden, werden von Routine-Arbeiten entlastet

Nachteile:

Entstehung von Abhängigkeiten
Was tun bei Vertragsauflösung?
Datenschutz
Mangelnde Akzeptanz im Unternehmen
Verlust von Kontrolle
Schwierige Übergangsphase
Mangelnde Kommunikation
Ansprechpartner oft nicht klar definiert
Leistungsumfang strittig
Widerstand der IT-Abteilung

Modellvarianten -Outsourcing und Application Service Providing:

ASP: Der Dienstleister stellt Anwendungssoftware zur Verfügung, die IT-Organisation obliegt dem Nutzer selber Software- und Datennutzung erfolgen getrennt von deren Speicherort, die Software steht mehreren Nutzem zur Verfügung und sie wird überwiegend vom ASP-Anbieter beschafft.

Outsourcing: Der Dienstleister betreibt die IT oder Teilbereiche derselben komplett in Eigenregie, der Kunde kümmert sich um seine IT-Strategie. Outsourcing geht also in der Regel über die bloße Softwarenutzung hinaus. Outsourcinglösungen sind individuell, die Software wird überwiegend vom Nutzer selbst beschafft und im Auftrag des Kunden vom Outsourcer betrieben.

Für Stefan Liebe, Chef der ASK Kugellagerfabrik GmbH ist Outsourcing schlicht eine Überlebensfrage: "Wir haben bei anderen Betrieben hautnah miterlebt, dass der DV-Leiter abgeworben wurde - und dann stand das Unternehmen knapp vor dem Aus."

"Exakt auf Kundenwünsche zugeschnittene Produkte innerhalb kurzer Zeitfenster zu planen, zu kalkulieren und zu fertigen, erfordert optimal aufeinander abgestimmte Prozesse. Das ist unser Alleinstellungsmerkmal und das realisieren wir mit unserer IT-Lösung", betont Ulrich Mallien, Leiter der Datenverarbeitung der Getriebebau Nord.

Bruno Rücker, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Insentis GmbH aus Geisenheim bei Frankfurt dazu: "Der Verdacht von Abhängigkeiten ist zerstreut, indem man schon beim Abschluss des Vertrages über Ausstiegsszenarien redet."

Frank Dzierzon, Geschäftsführer der Clearview Consulting GmbH, ist sicher "Auch wenn Unternehmen ihre IT zukünftig vom Outsourcer erbringen lassen: IT-Chefs sind nach wie vor dafür verantwortlich, dass das Ergebnis so aussieht. Sachverhalte, die nicht rechtzeitig im Sinne ihres Unternehmens geregelt werden, lassen sich später kaum noch durchsetzen."

"Ein gutes Outsourcing-Projekt hat seinen Namen nur dann verdient," so Michael Scherf, verantwortlich für das Outscourcing-Geschäft bei der Business Technology Consulting (BTC) AG, "wenn der Geber die Initiative behält und den Kontrakt über die Laufzeit nicht nur verwaltet."

 

Komplexität Managen

„Die Schwerpunkte der Insentis sind die Strategieentwicklung, das persönliche Coaching und das gezielte Managen von großen Projekten in komplexen Situationen.“

Dr. Roland Schütz, EVP Information Management & CIO Deutsche Lufthansa AG über die Zusammenarbeit mit der Insentis GmbH