Programm- und Projektmanagement

Das Management von Projekten oder gar von ganzen Programmen zählt wohl zu den großen Herausforderungen im IT-Management. Die Schwierigkeit liegt nicht allein an dem anspruchsvollen Erfolgsmaßstab, sondern vor allem auch an den organisatorisch meist sehr labilen Rahmenbedingungen, unter denen insbesondere größere Projekte zu leiden haben. Labil unter anderem deshalb, weil sich die Anforderungen an die Projekte innerhalb der Projektlaufzeit ändern, weil sie deshalb unter dem Druck ehrgeiziger Zeitziele leiden und weil Projekte von Haus aus als Organisationen auf Zeit mit den Ressourcen der Linienorganisation konkurrieren.

Programm- und Projektmanagement setzt neben allem Wissen über Methoden und Standards Erfahrung in der Identifikation und im Management der projektspezifischen Erfolgsfaktoren voraus.

Das erfolgreiche Management großer geschäftskritischer IT-Programme bildet die Grundlage des Kompetenzprofils der Insentis Managementberatung.

Wir sichern den Erfolg Ihrer kritischen IT-Vorhaben ab.

 

Kundenindividuelles PJM-Konzepts

In einer stark von Standardsoftware geprägten Anwendungsumgebung liegt der Projektschwerpunkt für die IT im Customizing der Systembausteine. Der Grad der Zielerreichung und die Termintreue der Projekte sind mangelhaft.

Kundenindividuelles PJM-Konzepts

Branche

Industrie

Projekt-Sponsor

CIO

Herausforderung

In einer stark von Standardsoftware geprägten Anwendungsumgebung liegt der Projektschwerpunkt für die IT im Customizing der Systembausteine. Der Grad der Zielerreichung und die Termintreue der Projekte sind mangelhaft.

Gründe

  • Mangelnde Kompetenz für die Geschäftsprozesse der Kunden
  • Wenig ausgebildetes Anforderungsmanagement
  • Falsches Zielverständnis
  • Fehlende Durchgängigkeit in der Projektplanung hinsichtlich der Ziele, Aufgaben und Risiken
  • Fehlende Durchgängigkeit der Dokumentation und des Reportings
  • Gering entwickelte Projektkultur
  • Keine Ansatzpunkte für ein Wissensmanagment

Vision

Ein pragmatisches Projektmanagementkonzept adressiert die kritischen Erfolgsfaktoren von Projekten im Anwendungsbereich. Die Durchgängigkeit von Zieldefinition, Aufgabengliederung, Vorgehensweise, Zeitplanung und Risikomanagement schlägt sich in der Dokumentation und im Projekt-Controlling nieder. Das Anforderungsmanagement wird systematisiert.

Unser Beitrag

  • Schwachstellenanalyse der bestehenden Projektkultur
  • Grundlagenschulung zur zielorientierten Projektführung
  • Konzeption und Einführung eines firmenspezifischen Projektmanagement- und Dokumentationskonzepts
  • Konzeption und Einführung einer Projekt-Governance-Struktur
  • Schulung des neuen Projektmanagmentsystems
  • Choaching der A-Projekte in der Einführungsphase des PJM-Konzeptes

Resultate

  • Erhöhung der Planungsqualität und Termintreue
  • Steigerung des Zielerreichungsgrades
  • Transparenz über Risiken sowie Ressourcen- und Zielkonflikte
  • Steigerung der Anwenderzufriedenheit
  • Nutzung zentraler Vorgaben für alle Projekte
  • Gute Grundlage für einen projektübergreifenden Erfahrungsaustausch
  • PMI-Konformität des Standards

Vorbereitung zur ISO 27001-Zertifizierung

Aufgrund unternehmenskritischer Abhängigkeiten war unser Kunde gezwungen, seine IT internationalen Sicherheitsstandards anzupassen. Erklärtes Ziel war die Zertifizierung gemäß ISO 27001 und BSI-Standard. Dafür waren jedoch kaum notwendige Voraussetzungen erfüllt.

Vorbereitung zur ISO 27001-Zertifizierung

Branche

Industrie

Projekt-Sponsor

CIO / CFO

Herausforderung

  • Keine zertifizierte IT-Sicherheit
  • Massiver Druck seitens der Kunden zur Erlangung einer ISO 27001-Zertifzierung
  • Wettbewerbsnachteil ggü. anderen Herstellern mit ISO-Zertifizierung

Gründe

  • Unternehmenskritische Lieferbeziehungen zu den Kunden (zeitkritisch, IT-Sicherheitsrelevant, hohes finanzielles Risiko)
  • Massive Abhängigkeiten zwischen den nur wenigen Kunden des Unternehmens einerseits und dem Unternehmen selbst
  • Bisher nur technische Lösungsansätze für IT-Sicherheit, jedoch kaum organisatorische Aspekte
  • Kein zentraler IT-Security Officer, kaum geeignete Skills und Ressourcen im Unternehmen
  • Betrachtung der IT als Kostenstelle, jedoch nicht potenzieller als Wettbewerbsvorteil

Vision

  • Einführung von ISO 27001-konformen Strukturen (z.B. Information Security Management System)
  • Nachhaltige IT-Sicherheitsarchitekturen über alle Unternehmenteile und Tochtergesellschaften hinweg

Unser Beitrag

  • Durchführung eines Security-Audits
  • Risiko- und Security-Prozess-Analysen sowie entsprechende Abschätzungen, Bewertungen, Kosten-/Nutzenanalysen etc.
  • Sensibilisierung der Unternehmensführung hinsichtlich der IT-Security-Themen
  • Definition und Einführung von Ad-hoc-Maßnahmen im IT-Sicherheitsumfeld
  • Optimierung und Koordination unterschiedlicher IT-Sicherheitsaktivitäten im Unternehmen

Resultate

  • Anpassung der Gesamt-IT-Strategie unter Berücksichtigung wesentlicher IT-Sicherheitsanforderungen
  • Schaffung von Grundlagen für eine spätere ISO 27001-Zertifizierung, gemäß BSI-Standard
  • Initiierung und Priorisierung von wirtschaftlich sinnvollen und angemessen Security-Maßnahmen
  • Schaffung von wesentlichen Voraussetzungen für die erfolgreiche ISO 27001-Zertifizierung

750 Mio. € wieder „auf Spur"

Nach einer komplexen Risikoanalyse bringt ein renommiertes Unternehmen seinen 750 Mio. € Outsourcingvertrag wieder „auf Spur“. Dabei steigert das Unternehmen seine Kompetenzen vor allem im professionellen Provider-Management.

750 Mio. € wieder „auf Spur"

Branche

Finanzdienstleister

Projekt-Sponsor

Bereichsleitung Systemmanagement

Herausforderung

Ein bestehender Outsourcingvertrag in der Größenordnung von mehr als 750. Mio. € Volumen entwickelte eine ungewollte Eigendynamik. Die Kostenentwicklung und die Labilität der Leistungserstellungsprozesse ließen größere Risikopotentiale vermuten.

Gründe

  • Der Kapazitätsbedarf einer neuen Kommunikationsinfrastruktur entwickelt sich anders als geplant.
  • Die Nachfragestruktur nach den einzelnen Leistungsklassen verändert sich.
  • Die End-to-End Leistungserstellungsprozesse werden stärker beeinflusst als vermutet.
  • Die Kosten- und Deckungsbeitragsstruktur verändert sich.
  • Die Preisbildung gegenüber dem Endkunden muss den neuen Gegebenheiten Rechnung tragen.
  • Der Handlungsspielraum innerhalb des bestehenden Outsourcingvertrags ist auszuloten.

Vision

Der Kunde kann die Risiken seines Outsourcingvertrags auch unter dynamischen Gesichtspunkten einschätzen und erhält ein Instrumentarium an die Hand, um sie zu managen.

Unser Beitrag

  • Statische und dynamische Analyse der Kosten- und Deckungsbeitragsstruktur in Abhängigkeit sich verändernder Mengengerüste
  • Identifikation und Bewertung der vertraglichen Risiken
  • Identifikation von technologischen, organisatorischen und vertraglichen Handlungspotentialen
  • Umsetzung der identifizierten Hauptpotentiale

Resultate

  • Risikoanalyse des Outsourcingvertrags
  • Bewertung technologischer Alternativen
  • Neues Preismodell
  • Geschäftsprozessoptimierung der Serviceprozesse
  • Feinmaschigere Kosten- und Deckungsbeitragsrechnung
  • Schadensabwehr, Risikomanagement

Einführung eines zentralen Projekt-Audit

Nach einer Reorganisation werden IT-Projekte zentral verantwortet. Der Zustand der aktuell laufenden Projekte ist nicht transparent, unerwartete Risiken treten ein und es wird häufig eskaliert. Die Termintreue der Projekte und der Grad ihrer Zielerreichung ist mangelhaft.

Einführung eines zentralen Projekt-Audit

Branche

Dienstleistung Informationstechnologie

Projekt-Sponsor

Chief Operation Officer

Herausforderung

Nach einer Reorganisation werden IT-Projekte zentral verantwortet. Der Zustand der aktuell laufenden Projekte ist nicht transparent, unerwartete Risiken treten ein und es wird häufig eskaliert. Die Termintreue der Projekte und der Grad ihrer Zielerreichung ist mangelhaft.

Gründe

  • mangelnde Steuerungsinformationen für die Projekt-Überwachung wegen fehlender inhaltlicher Konsolidierung
  • gering ausgebildetes Project-Scope-Change-Management
  • keine Planung von Gegenmaßnahmen für mögliche Risiken
  • fehlende Nutzung der zentralen Vorgaben für die Projektplanung und -steuerung, in Folge unterschiedlicher Methoden im Projektmanagement und im Reporting

Vision

Durch aktive Unterstützung lernen die Projektleiter die zentralen Vorgaben anzuwenden. Die Auswertung des Projektreporting gibt den Projektleitern vertiefende Einblicke in den Projektstatus. In einem Projekt-Audit-Board wird über die Projekte berichtet, werden Risiken aufgezeigt, Gegenmaßnahmen vorgeschlagen und überwacht.

Unser Beitrag

  • Abstimmung von Form und Inhalt der Management-information im Projektreporting (One Pager)
  • Abstimmung von Form und Inhalt der Audit-Unterlagen
  • Aktive Unterstützung der Projektleiter bei der Planung und Durchführung der Projekte, Einweisung in das vorgegeben Management-Framework
  • Durchführung zyklischer Projekt-Audits (ca. 20 Projekte) und monatlicher Bericht im Projekt-Audit-Board
  • Identifikation von Risiken und Gegenmaßnahmen
  • Verfolgung von Aufträgen und Beschlüssen

Resultate

  • Steigerung des Zielerreichungsgrades
  • Transparenz über Risiken sowie Ressourcen- und Zielkonflikte
  • Ableitung von Empfehlungen für Risiken und Konflikte
  • Vorbereitung von Gegenmaßnahmen für Projektrisiken
  • Erhöhung der Planungsqualität und Termintreue
  • Nutzung zentraler Vorgaben für alle Projekte
  • Anerkennung des Projekt-Audit durch die Projektleiter

Unsere Beratungsfelder zu Programm- und Projektmanagements erstrecken sich über folgende Themen und Schwerpunkte:

 

 
 
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Projektführung

Die erfolgreiche Führung komplexer Projekte setzt neben einer exzellenten Managementkompetenz viel Erfahrung in der schnellen Erfassung situations- und themenspezifischer Erfolgsfaktoren eines Projektes voraus. Ein solides Methodenwissen ist hierzu notwendig, aber nicht hinreichend. Eine fachlich breite und inhaltlich tiefschürfende Führungskompetenz ist erforderlich, um frühzeitig nicht nur Fehlentwicklungen identifizieren, sondern auch Ihre Ursachen beheben zu können.

Wir verantworten Strategieprojekte von der Analysephase bis zu ihrer Umsetzung. Wir begleiten komplexe Outsourcing-Vorhaben von der Sourcing-Strategie bis zum Betriebsübergang zum neuen Provider.

Gemeinsam mit unseren Kunden steuern wir IT-Großprojekte mit einem Volumen von mehreren hundert Mannjahren. In Schulungen geben wir unsere Sicht auf das Management von kritischen Erfolgsfaktoren von IT-Programmen und -Projekten an unsere Kunden weiter.

Insentis bietet Ihnen die Erfahrung aus dem erfolgreichen Management geschäftskritischer Großprojekte.

 
 
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Qualitätsmanagement

Die Facetten des Qualitätsmanagements von IT-Projekten sind so vielfältig wie die involvierten fachlichen und technischen Disziplinen.

Das Qualitätsmanagement der Insentis ist deshalb nicht auf ein formales Reporting und Controlling reduziert. Die fachlich breite und inhaltlich tiefgehende Qualifikation unserer Berater ist die Voraussetzung für die Erfolge, die wir für unsere Kunden in der Begleitung komplexer IT-Vorhaben erzielen konnten. Es ist ein wesentlicher Teil unseres Beratungsverständnisses, dass wir auch operativ in der Fehlervermeidung und Fehlerbehebung helfen.

Insentis lässt sich nicht nur von Zahlen leiten, sondern geht den Problemen auch inhaltlich auf den Grund und hilft bei Ihrer Lösung.

 
 
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Auditierung

Audits haben einen starken formalen Charakter. Sie heben in einer iterativen Abfolge auf die Erfassung von Abweichungen von Standards, Regeln und Anforderungen ab. Analog zum Qualitätsmanagement lassen sich auch Audits stärker inhaltlich ausrichten. Erst eine inhaltliche Durchdringung von Sachverhalten erlaubt es dem Auditor nicht nur Soll-Ist-Abweichungen zu identifizieren, sondern auch das entsprechende Problemlösungs- und Risikopotenzial richtig einzuschätzen.

Die Erfahrung unserer Berater in der Leitung komplexer IT-Vorhaben befähigt sie, ausgestattet mit erprobten Analyse- und Auswertungsverfahren, auch umfangreiche IT-Vorhaben zu analysieren und zu bewerten.

Die Auditierung unternehmensweiter IT-Strukturen mit Hinblick auf ihre Kritikalität für den Geschäftsbetrieb internationaler Unternehmen zählt zu den Referenzen der Insentis.

 
 
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Sanierung

Warum treffen wir so selten ausgewiesene Qualitätsmanager und Auditoren in der Verantwortung für die Sanierung von Projekten mit Schieflage? Wäre nicht die erfolgreiche Sanierung von Projekten eine bessere Referenz für einen Auditor, als die erfolgreiche Anwendung von Auditierungsmethoden und das Auffinden von Schwachstellen es sind?

Abweichungsanalysen sind noch keine Diagnose kausaler Ursachen und die Kenntnis kausaler Ursachen ist noch keine Garantie für das erfolgreiche Management im Rahmen eines Sanierungsauftrages. Die ideale Besetzung für die erfolgreiche Neuaufstellung eines Projektes in Schieflage setzt gleichermaßen eine robuste Managementkompetenz und eine hohe fachliche Expertise voraus. Die Kombination beider Kompetenzen gewährleistet eine hinreichend effiziente Umsetzung der notwendigen Maßnahmen.

Das fachlich breite und inhaltlich tiefe Kompetenzprofil unserer Berater ist die Grundlage für die Umsetzungsstärke von Insentis und die Voraussetzung für eine erfolgreiche Sanierung von IT-Vorhaben.