Prozesse & Technologie

Prozesse & Technologie

In vielen Organisationen kostet Prozessarbeit unnötig Zeit – weil Abläufe an Übergaben und Systemgrenzen hängen bleiben. Wo Arbeit fließen sollte, entstehen Nacharbeit, Warten und Abstimmung.

Wir verbinden Prozesse und Technologie so, dass Abläufe durchgängig funktionieren. Ziel ist weniger Aufwand im Alltag: klare Prozessverantwortung, saubere Schnittstellen und Systeme, die unterstützen.

Wenn Prozesse nur „digital abgebildet“ sind, bleibt der Ablauf brüchig: Daten wandern zwischen Systemen, Ausnahmen werden ad hoc gelöst, Teams bauen Schattenwege. Ursachen sind meist unklare Übergaben, historisch addierte Schritte und Kennzahlen, die Aktivität statt Durchlauf und Qualität messen. Die Folge: schwankende Qualität und zähe Zusammenarbeit.

Unser Ansatz: Wir machen End-to-End-Prozesse sichtbar, vereinfachen Schritte, klären Verantwortung für Prozess und Daten und gestalten Schnittstellen so, dass Informationen einmal sauber entstehen und verlässlich weiterlaufen. Dazu etablieren wir wenige Kennzahlen, die Engpässe, Durchlaufzeiten und Qualität steuern.

Je nach Ausgangslage starten wir mit einer fokussierten Prozess- und Schnittstellenanalyse – oder setzen Verantwortungen, Übergaben und Systemnutzung zügig so auf, dass der Ablauf durchgängig wird.

Fokusthemen

Business Consulting

Wie implementieren Sie KI erfolgreich?

Die meisten KI-Implementierungen scheitern an verschiedenen strukturellen Problemen. Hinzu kommt: Unternehmen starten einen Piloten, führen ein externes Tool ein oder entscheiden über Eigenentwicklung versus Einkauf. Jedes Szenario stellt andere Anforderungen an Governance, Technologie und Kompetenz.

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Business Consulting

Bereichsleiter oder Stratege?

So nehmen Sie als CIO die Rolle ein, die heute erwartet wird. Treiben Sie die IT oder werden Sie von der IT getrieben?

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Business Consulting

Verstehen Sie HR als strategische Führungsfunktion?

Neue Jobprofile, Digitalisierung, KI — mit diesen Themen rücken auch die Mitarbeitenden mit ihren Fähigkeiten immer mehr in den Mittelpunkt unternehmerischer Steuerung. Aufgaben verschieben sich, Kompetenzen stoßen an ihre Grenzen. HR wäre die naheliegende Funktion, um diese Entwicklungen zu steuern — als strategischer Partner und Mitgestalter.

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FutureReady

Insentis FutureReady Framework

Sind Sie FutureReady?
Unser Beratungsframework to go in Kooperation mit Great Place to Work®

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Best Practices

Governance und
Change-Management
für Digitalisierungs-
programme

Ausgangslage

Eine Digitalisierungsagenda war vorhanden, aber die Umsetzung geriet ins Stocken: zu viele Baustellen, unsichere Prioritäten, Überlast in Teams und Führung.

Herausforderung

Die größte Hürde bestand darin, die ausufernden Einzelmaßnahmen wieder unter Kontrolle zu bringen. Die fehlende Synchronisation zwischen technischer und organisatorischer Umsetzung führte zu hohen Umsetzungsrisiken. Zudem mangelte es an einer klaren Governance-Struktur, wodurch Prioritäten unklar blieben und Führungskräfte keine einheitliche Richtung vorgeben konnten. Die ständige Überlastung drohte die gesamte Transformation und die Motivation der beteiligten Mitarbeiter nachhaltig zu gefährden.

Insentis Beitrag

Mit CHRO und CIO haben wir die Transformation als Gesamtprogramm strukturiert: Fokus herstellen, Umsetzungsrisiken sichtbar machen und Change-/Qualifizierungsbausteine an die Programmsteuerung anbinden (wer entscheidet was, in welchem Takt). Zusätzlich haben wir ein klares Kommunikationsformat etabliert, damit Entscheidungen, Prioritäten und Fortschritt regelmäßig transparent werden und Führungskräfte konsistent ausrichten können.

Ergebnis

Ein führbarer Umsetzungsfahrplan mit klaren Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und Steuerungstakt – so dass technische und organisatorische Arbeit im gleichen Rhythmus geführt wird.

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HR-Software-
auswahl und
strategische
Neuausrichtung
im HR

Ausgangslage

Ein bundesweiter Dachverband richtete seine Personalabteilung strategisch neu aus, um veränderten Rahmenbedingungen, anstehenden Renteneintritten und neuen Rekrutierungszielen gerecht zu werden. Ziel war es, die HR-Organisation zukunftsfähig aufzustellen und eine neue HR-Software einzuführen.

Herausforderung

Die größte Hürde bestand in dem äußerst ambitionierten Zeitplan: Die Auswahl und vollständige Ablösung der bestehenden HR-Software musste innerhalb von nur acht Monaten realisiert werden. Erschwerend kam hinzu, dass die Fachabteilung über kaum Erfahrung im Projektmanagement verfügte. Zudem erforderte das Vorhaben eine kontinuierliche, engmaschige Abstimmung und Integration mit der zentralen IT- und Digitalisierungsabteilung, um technische und prozessuale Reibungsverluste zu vermeiden.

Insentis Beitrag

Wir steuerten den kompletten Software-Auswahl- und Verhandlungsprozess methodisch und moderierend. Anschließend begleiteten wir die Implementierung inklusive Daten- und Schnittstellenmanagement. Parallel konzipierten wir die zukunftsfähige Neuausrichtung der Personalabteilung mit Fokus auf Prozess- und Fähigkeitenmanagement. Durch eine klare Umsetzungsroadmap, gezieltes Change Management und die aktive Koordination aller Stakeholder führten wir das Team sicher durch die Transformation.

Ergebnis

Innerhalb von nur drei Monaten ab Beauftragung wurde der Vertrag für das neue HR-Tool unterzeichnet. Die Software wurde inklusive aller Datenimporte und Schnittstellen erfolgreich implementiert. Die Personalabteilung verfügt nun über ein zukunftsfähiges Konzept für die digitale Transformation. Durch die enge Einbindung der IT wurden Prozessorganisation und Datenmanagement optimal verzahnt.

Strategische
CRM-Beratung für
kommunale
Versorgungsbetriebe

Ausgangslage

Ein kommunaler Energieversorger plante die Einführung eines CRM-Systems. Ziel war es, die exakten Anforderungen an Organisation, Prozesse und Technologie zu definieren und zu klären, ob die bestehende IT-Landschaft ausreicht oder ein spezialisiertes CRM-Tool beschafft werden muss.

Herausforderung

Eine zentrale Hürde waren die stark voneinander abweichenden Vorstellungen und Prioritäten der verantwortlichen Führungskräfte in Bezug auf das zukünftige Kundenmanagement. Diese unterschiedlichen Sichtweisen mussten zunächst synchronisiert werden. Zudem bestand ein erhebliches Risiko für die spätere Umsetzung, da die Führungsebene durch das intensive operative Tagesgeschäft zeitlich enorm stark belastet war und kaum freie Kapazitäten für strategische Transformationsprojekte aufwies.

Insentis Beitrag

Zu Beginn führten wir über gezielte Interviews eine umfassende Reifegradbestimmung durch, um das Unternehmen in allen CRM-relevanten Dimensionen zu bewerten. In einem moderierten Zielworkshop harmonisierten wir anschließend die unterschiedlichen Management-Anforderungen. Darauf aufbauend entwickelten wir detaillierte Use Cases für das künftige Kundenmanagement, formulierten exakte Anforderungen an Technologie und Organisation und überführten diese final in einen konkreten Handlungsplan.

Ergebnis

Der Kunde erhielt eine fundierte und eindeutige Empfehlung hinsichtlich der einzusetzenden CRM-Technologie. Mit dem maßgeschneiderten Handlungsplan liegt nun eine konkrete, bereichsübergreifende Roadmap für die Realisierung vor. Die Verantwortlichen können die benötigten Ressourcen für die Implementierung exakt einschätzen und das CRM-Projekt trotz hohem Tagesgeschäft strukturiert umsetzen.

Abgestimmter
Zielprozess für
koordinierte
Unternehmens-
steuerung

Ausgangslage

Bei einem Energieversorger waren Ziele nur unvollständig und zusammenhanglos formuliert. Eine übergreifende Koordination von Zielen und Maßnahmen fehlte vollständig.

Herausforderung

Jeder Bereich optimierte isoliert für sich, ohne die Auswirkungen auf andere Bereiche zu berücksichtigen. Dies führte zu zahlreichen Abstimmungsrunden und wiederkehrenden Konflikten um knappe Ressourcen. Ohne eine übergreifende Zielkoordination fehlte die Grundlage für eine abgestimmte Planung und wirkungsvolle Zusammenarbeit.

Insentis Beitrag

Wir haben gemeinsam mit der Geschäftsführung einen bereichsübergreifenden Zielprozess eingeführt und koordiniert. Dabei wurden Abhängigkeiten zwischen den Bereichen sichtbar gemacht und Ziele systematisch aufeinander abgestimmt, sodass eine verbindliche Grundlage für Planung und Ressourceneinsatz entstand.

Ergebnis

Abgestimmte Ziele, die als belastbare Basis für die Wirtschaftsplanung des Folgejahres dienten. Projekte und Ressourcen wurden auf Grundlage der gemeinsam vereinbarten Ziele deutlich besser koordiniert und gesteuert.

Einführung
Unternehms-
entwicklung
und PMO

Ausgangslage

Im Unternehmen liefen zahlreiche Projekte parallel, ohne dass ein Gesamtüberblick bestand. Projekte wurden nicht konsequent abgeschlossen und banden über lange Zeiträume wertvolle Ressourcen. Insbesondere Leistungsträger waren in zu viele entscheidende Projekte gleichzeitig eingebunden.

Herausforderung

Es fehlte ein einheitliches Verständnis darüber, was ein Projekt ausmacht und wie es gesteuert werden sollte. Einige Bereichsleiter wehrten sich aktiv gegen mehr Transparenz, da die Befürchtung bestand, an den Ergebnissen ihrer Projekte gemessen zu werden. Diese Widerstände erschwerten die Einführung übergreifender Steuerungsmechanismen erheblich. Ohne verbindliche Standards und klare Verantwortlichkeiten blieben Priorisierung und Ressourceneinsatz dem Zufall überlassen.

Insentis Beitrag

Wir haben ein Project Management Office (PMO) aufgebaut und ein Bewertungsraster zur einheitlichen Klassifizierung und Priorisierung von Projekten eingeführt. Ergänzend wurden standardisierte Meetings etabliert, in denen der aktuelle Stand aller strategisch relevanten Projekte transparent gemacht, Abhängigkeiten besprochen und Entscheidungen über Fortführung oder Stopp verbindlich getroffen wurden.

Ergebnis

Vollständige Transparenz über alle strategisch relevanten Projekte sowie eine koordinierte Ressourcensteuerung. Neue Projekte mussten fortan nach einem definierten Prozess eingereicht und genehmigt werden – so entstand eine verbindliche Grundlage für Priorisierung und unternehmerische Fokussierung.

Einführung CRM
gemeinsam mit
Great Place To Work

Ausgangslage

Das bestehende CRM sollte genutzt werden, um Kundenanfragen zu neuen, technisch komplexeren Themen gezielt an den passenden internen Bearbeiter weiterzuleiten. Das Kundencenter hatte diese Aufgabe bisher übernommen, stieß dabei jedoch zunehmend an seine Kapazitäts- und Kompetenzgrenzen.

Herausforderung

Es mussten mehrere Abteilungen in den Prozess eingebunden werden. Zwar existierte auf dem Papier bereits eine Prozesskette, die Fälle klassifizieren und an den passenden Ansprechpartner weiterleiten sollte – in der Praxis wurde sie jedoch nicht gelebt. Die eingebundenen Abteilungen fühlten sich nicht ausreichend integriert und befürchteten, Aufgaben übernehmen zu müssen, die eigentlich dem Vertrieb oblagen. Diese Widerstände blockierten eine wirksame abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.

Insentis Beitrag

Wir haben Workshops moderiert, in denen gemeinsam mit allen Beteiligten praxistaugliche Lösungen identifiziert und verbindlich vereinbart wurden. Dabei haben wir auch teils kritische Führungs- und Abstimmungsgespräche moderiert, um Vorbehalte offen zu adressieren, Rollen klar abzugrenzen und ein gemeinsames Verständnis der Verantwortlichkeiten zwischen den Abteilungen herzustellen. So entstand eine von allen getragene Lösung statt einer verordneten Prozessänderung.

Ergebnis

Unter allen Beteiligten abgestimmte und akzeptierte Prozesse für die Bearbeitung von Kundenanfragen. Die bestehenden Ressourcen wurden gezielt geplant, um den Anfragen qualitativ und zeitlich gerecht zu werden – mit klaren Zuständigkeiten und einer tragfähigen Basis für die tägliche Zusammenarbeit.

Aufbau eines
Innovationshubs
für nachhaltiges
Umsatzwachstum

Ausgangslage

Im Unternehmen sollten neue Produkte für spürbares Umsatzwachstum und eine neue strategische Marktposition entwickelt werden. Doch interne Widerstände führten zu erheblichen Verzögerungen, und die bestehenden Prozesse waren für die anfänglich kleinteiligen Produktentwicklungen nicht ausgelegt.

Herausforderung

Im Unternehmen bestand keine ausgeprägte Innovationskultur, gleichzeitig war man auf die vorhandenen Ressourcen angewiesen. Neue Mitarbeitende für die Identifikation und Etablierung innovativer Themen konnten nur sehr begrenzt gewonnen werden. Es galt daher, einen Weg zu finden, der Innovation außerhalb der bestehenden Strukturen ermöglicht, ohne die Organisation zu überfordern – und zugleich die bestehende Belegschaft für die Skalierung erfolgreicher Ansätze einzubinden.

Insentis Beitrag

Wir haben einen Innovationshub konzipiert und aufgebaut, der die Entwicklung neuer Ideen bewusst außerhalb der bestehenden Strukturen ermöglichte. Gleichzeitig wurde ein Skalierungsmodell entwickelt, das attraktive und aussichtsreiche Innovationen gezielt in die bestehende Organisation überführte – unter Einbindung der vorhandenen Belegschaft. So entstand ein geschützter Raum für Neues, ohne die Anschlussfähigkeit an das Kerngeschäft zu verlieren.

Ergebnis

Erfolgreiche Etablierung einer eigenständigen Innovationsgesellschaft sowie Skalierung von zwei besonders attraktiven Geschäftsbereichen. Damit wurde die Grundlage für nachhaltiges Umsatzwachstum und eine neue strategische Marktposition geschaffen.

Aufbau von
Produkt- und
Projektmanagement
für eine
Ausgründung

Ausgangslage

Die Ausgründung eines etablierten Mittelständlers aus der Elektrotechnik mit Fokus auf Connectivity Solutions musste eigene Strukturen aufbauen, um in einem dynamischen und innovationsgetriebenen Marktumfeld schnell und wettbewerbsfähig agieren zu können.

Herausforderung

Die bestehenden Strukturen genügten den Anforderungen nicht. Sowohl das Projektmanagement als auch das Produkt- und Innovationsmanagement mussten neu aufgebaut werden, um agile Methoden effektiv einsetzen zu können und neue Produkte zielgerichtet und schnell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Es fehlte an klaren Prozessen, Verantwortlichkeiten und einer durchgängigen Qualitätssicherung – sowohl für interne als auch für Kundenprojekte.

Insentis Beitrag

Wir haben die Strukturen und Prozesse für Produkt- und Projektmanagement entwickelt, etabliert und den Bereich interimsmäßig geführt – einschließlich der Unterstützung bei der Neubesetzung der Stelle. Die agilen Entwicklungsprozesse wurden streamlined und konsequent umgesetzt sowie ein QS- und Testsystem eingeführt. Dies betraf interne Projekte, Kundenprojekte und die Produktentwicklung gleichermaßen.

Ergebnis

Projekte wurden einheitlich, schneller und in höherer Qualität durchgeführt – bei gleichzeitig gesteigerter Transparenz, Vorhersagbarkeit und Planungssicherheit. Der Bereich wurde erfolgreich aufgebaut und in den Linienbetrieb übergeben.

Entwicklung
einer
Digitalisierungsstrategie
für ein Stadtwerk

Ausgangslage

Ein Stadtwerk benötigte eine stringente Digitalisierungsstrategie, da bisherige Strategien dieses Feld nicht adressiert hatten. Die Bereiche wurden unabhängig voneinander aktiv – diese Aktivitäten sollten nun kanalisiert und in eine gemeinsame Richtung gelenkt werden.

Herausforderung

Das Stadtwerk war durch das Tagesgeschäft stark ausgelastet, sodass Ressourcen knapp waren. Gleichzeitig bestanden unterschiedliche Meinungen zu Zielsetzung, Inhalt und Notwendigkeit einer Digitalstrategie. Es fehlte ein gemeinsames Verständnis als Grundlage für eine abgestimmte und tragfähige Strategieentwicklung.

Insentis Beitrag

Wir moderierten den Prozess zwischen allen beteiligten Bereichen und etablierten ein gemeinsames Zielbild. Über ein Reifegradmodell und einen Best-Practice-Abgleich wurden die Grundlagen geschaffen. Darauf aufbauend definierten wir das Ambitionslevel für die verschiedenen Felder und Bereiche, leiteten konkrete Maßnahmen ab und überführten diese in eine Abhängigkeitsmatrix sowie eine priorisierte Roadmap.

Ergebnis

Es lag eine umfassende, bereichsübergreifend abgestimmte Digitalisierungsstrategie inklusive priorisierter Roadmap vor. Die Strategie schuf Klarheit über Ambitionslevel, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten und wurde direkt in die operative Umsetzung überführt.

Vermarktung
einer Kontakt-
nachverfolgungslösung
im Corona-Umfeld

Ausgangslage

Während der Corona-Pandemie wurden zwischenmenschliche Kontakte massiv eingeschränkt. Am Markt entstanden elektronische Kontaktverfolgungslösungen. Ein IT-Dienstleister hatte eine vielbeachtete eigene Lösung entwickelt, die nun aktiv vermarktet werden sollte.

Herausforderung

Nach anfänglichen Vermarktungserfolgen brach der Erfolg ein. Ein prominenter Wettbewerber drängte mit massiver Medienpräsenz und einem bekannten Markenbotschafter auf den Markt, wodurch eine sachliche Diskussion mit beschaffenden Behörden praktisch unmöglich wurde. In diesem aufgeheizten Umfeld musste die eigene Lösung weiterhin sichtbar und im Gespräch gehalten werden.

Insentis Beitrag

Wir haben in diesem hoch komplexen Umfeld kurz- und mittelfristige Marketingmaßnahmen entwickelt und umgesetzt, um die Lösung im Markt sichtbar zu halten. Darüber hinaus übernahmen wir das Projektmanagement – u. a. bei der Ausschreibung für eine landesweite Generallösung. Durch gezielte Nutzung eigener Kontakte auf politischer Ebene konnten wir wichtige Entscheidungsträger direkt adressieren.

Ergebnis

Trotz des extrem schwierigen Marktumfelds konnten Markterfolge erzielt werden. Durch gezielte Intervention wurde erreicht, dass ein großes Bundesland nicht die prominente Wettbewerbslösung beschaffte, sondern stattdessen auf eine offene Paketlösung auf Basis des eigenen Produkts setzte.

Strategische
Positionierung
eines
IT-Dienstleisters
vor Fusion

Ausgangslage

Ein kommunaler IT-Dienstleister strebte eine Fusion mit einem benachbarten Dienstleister an. Im Vorfeld wollte sich das Unternehmen unabhängig vom laufenden Fusionsprojekt über eigene Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken klar werden, um sich professionell in die Fusion einbringen zu können.

Herausforderung

Neben dem laufenden Tagesgeschäft und dem parallel stattfindenden Fusionsprojekt mussten ausreichende Freiräume für eine fundierte SWOT-Analyse geschaffen werden. Zudem lagen bisher unzureichende Informationen für ein wirksames Stakeholder-Management vor – insbesondere im Umgang mit den Aufsichtsgremien. Gleichzeitig mussten angemessene Qualitätssicherungszyklen für das Fusionsprojekt etabliert werden.

Insentis Beitrag

Wir haben unsere Expertise aus Kooperations- und Fusionsprojekten eingebracht und die SWOT-Analyse methodisch begleitet. Im Stakeholder-Management unterstützten wir mit strukturierten Analysen und Handlungsempfehlungen. Darüber hinaus fungierten wir als externer Sparringspartner zur Qualitätssicherung des übergeordneten Fusionsprojekts.

Ergebnis

Operativer Input für den professionellen Umgang mit Aufsichtsgremien im Rahmen des Fusionsentscheidungsprozesses. Konkrete Ausgestaltungsoptionen für die Aufbauorganisation des fusionierten Unternehmens als fundierte Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung.

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Mobil: +49 172 868879
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